Tener en cuenta que:

La eficiencia de una organización está tan entremezclada con la dimensión personal que ambas son casi inseparables. El comportamiento organizacional es simplemente el resultado colectivo de los comportamientos individuales (Steven Covey).

El liderazgo está cayendo en la cuenta de que los métodos tradicionales para motivar a los empleados –zanahorias (primas, aumentos, acciones) o garrotes (coacción, temor, despido)– ya no funcionan (Bob Nelson).

Los límites del liderazgo

Los métodos de dirección tradicionales se traducen en menor rendimiento, debido a siete tendencias presentes en el mundo de los negocios:

• La necesidad de que los empleados tengan más iniciativa. Cada vez es más necesario que los empleados se dirijan por sí mismos, que sean autónomos y responsables en su trabajo, sirviendo así a los mejores intereses de sus clientes y empleadores.
• El cambio de papel de los ejecutivos.. Ya no es posible la coerción y el autoritarismo. Para ser eficaz, el ejecutivo debe crear un ambiente de trabajo que ayude e influya –que no “ordene”– en los comportamientos y resultados deseados.
• El impacto de la tecnología en el área de trabajo. Muchos trabajadores tienen una relación más estrecha con sus ordenadores que con sus ejecutivos o colegas.
• El aumento de la rapidez en los negocios. A medida que el ritmo de los negocios se acelera, los ejecutivos deben crearse tiempo para concentrarse en la gente.
• La necesidad de reconstruir la confianza después del despido y reducciones. Necesitan sobre todo restablecer la relación con sus ejecutivos.
• La necesidad creciente de hacer un trabajo que tenga sentido. Lograr mayor equilibrio entre trabajo y vida familiar.
• La necesidad de elegir opciones de bajo coste para motivar a los empleados. Formas simples de reconocimiento y elogio han resultado métodos eficientes y de bajo coste para influir en el desempeño.

El nuevo ambiente de trabajo

A medida que disminuye la eficiencia de los antiguos estilos de administración concentrados en tareas y en procesos, los líderes aprenden a obtener resultados con la gente. La experiencia de cientos de empresas exitosas muestra que los líderes deben concentrarse en cinco estrategias:

1. Priorizar a la comunicación

Los empleados necesitan saber todo lo que ocurre en todos los niveles de la organización. Particularmente en modelos de turbulencia, casi constantes en el mundo actual, necesitan saber qué cambia, qué influencia tienen esos cambios en ellos y cuáles son los beneficios para ellos y la organización. No todos estarán de acuerdo con los cambios, pero se sentirán más seguros si los entienden. Para comunicar, ya no es posible contar con la jerarquía o con un memorando. Es necesario encontrar nuevos medios de vincularse con los empleados, por ejemplo, invitar una vez por mes a los empleados de todos los departamentos de la empresa a desayunar.

2. Desarrollar el sentido de propiedad

Para comportarse como propietarios, los empleados deben ser tratados como tales. Eso se logra sobre todo por la actitud frente a ellos. La gente quiere participar en las decisiones que la afectan a ella y a su trabajo, y disponer de medios para actuar cada día en beneficio de la organización.

3. Crear un impulso hacia el mejoramiento

En cada reunión y en lugares clave de las oficinas, están disponibles formularios para sugerencias. Cada semana se recogen las ideas y un ejecutivo superior las revisa.

4. Promover la flexibilidad

En lugar de apoyarse en reglas y procesos para obligar a los empleados a trabajar bien, las organizaciones inteligentes confían en que van a hacerlo así por propia iniciativa.

5. Que el reconocimiento sea una costumbre

• Felicitar a los empleados que hacen un buen trabajo.
• Escribir notas personales acerca de los buenos rendimientos.
• Celebrar los éxitos de grupos.

El papel de los líderes

Si la relación entre ejecutivos y empleados se centra principalmente en los errores, problemas o críticas, en lugar de desarrollar la iniciativa de la gente e inspirarla para dar lo mejor de sí, sólo la convencerá de hacer lo que se espera de ella y no más.

En American Airlines, hay un equipo de setenta personas dedicado al programa de sugerencias de los empleados, considerado tan importante como los otros programas o servicios que propone la compañía. Se reparte un diez por ciento de los ahorros del primer año a quienes propusieron ideas. ¿Cómo construir una organización así?

Tres principios de orientación

Hay tres principios básicos que los líderes utilizan para transformar las organizaciones en modelos de administración de alto compromiso: crear confianza, estimular el cambio y utilizar medidas apropiadas para medir el rendimiento. Cada uno tiene tanto sentido como la idea de construir organizaciones que desarrollan y aplican el conocimiento y la capacidad de sus empleados. Pero, cada empresa posee algunos factores clave de éxito. ¿Cuáles son? Comprender estos factores, medirlos adecuadamente y atender como es debido a esas mediciones es un proceso que la administración debe liderar.

El nuevo papel de los líderes

En el mundo de hoy el conocimiento y la capacidad son claves para el éxito. El establecimiento de prácticas de alto compromiso requiere una visión distinta de las ventajas competitivas y del management. Este tipo de líderes no adopta necesariamente una gran cantidad de decisiones de negocios ni de estrategia, ni se preocupa demasiado acerca de reestructuraciones o ingeniería financiera: adopta decisiones mucho más importantes acerca de sistemas de contratación, de motivación, de desarrollo de la gente, decisiones que, si tienen éxito, asegurarán que la compañía disponga del talento necesario para concebir una estrategia efectiva y para ejecutarla.

En conclusión, mientras los líderes reconozcan la importancia de construir el éxito de sus negocios apoyándose en la gente, aprendan a dirigir en la confianza, estimulen los cambios y se aseguren de que sus sistemas de medición contribuyen más a resolver problemas que a crearlos, organizaciones de todos los tamaños y en todos los sectores podrán alcanzar grandes logros.

Ramón Espinoza Guerrero   
Director de Investigación y Desarrollo – CEPEBAN