Para desempeñarte en un mundo cambiante, debes aprender nuevas maneras de hacer las cosas y nuevas cosas que hacer… No se trata de enviar a los empleados a sesiones de entrenamiento acerca de mejoras continuas o de hacerles leer libros acerca del tema o de estimular mediante los logros de los competidores. Se tiene que permitir que el personal aprenda haciendo y desempeñándose, y luego suministrar la ayuda que su desempeño requiere.

El compromiso intelectual no basta. Después de ser entrenadas en calidad total o en perfeccionamiento continuo, las personas suelen retornar a lo que hicieron siempre, porque no ven la conexión con su trabajo real, es decir la contribución específica de desempeño que aportan a la empresa. Para dirigir en periodos de cambio es imperativo que el personal asuma la responsabilidad de su propia transformación y desempeño: no basta con un programa de “concientización”.

Vive el cambio. Las claves del cambio nunca cambian

Vivir el cambio es más que “dar charlas”. Es mostrarse cada día y decir “de acuerdo, pido a la gente que sea más cooperadora. ¿Acaso lo hago yo?¿Estamos manejando esta iniciativa de manera conmovedora?. En conclusión, si esperas que alguien cambie su conducta, empieza por cambiar la tuya. Es tan simple y arduo como eso.

Convence a quienes anhelan ser convencidos

Todo tipo de indicios –anecdóticos, estadísticos, incluso biológicos– sugieren que alrededor del 15% de cualquier población busca y acepta el cambio; otro 15% lo rechaza, pese a todos los esfuerzos. Esto nos deja un vasto sector intermedio de 70%, que sólo es reticente. No cometa el error de confundir reticencia con resistencia.

Con todo, cuando enfrentes a un resistente recalcitrante, pregúntale primero si es posible que aprenda y continúe desempeñando un papel valioso dentro de la organización. Si tuvo la oportunidad de aprender desempeño y no lo hizo, intenta hallarle otro papel. Y si eso no funciona, adiós. Tener a alguien que socava tus esfuerzos (en cualquier nivel) es veneno.

Mejor que pasar meses fantaseando un plan para el año, es buscar otro enfoque. Elige un solo objetivo dominante. Luego articula los tres o cinco resultados de desempeño que, de lograrse en los próximos seis a quince meses, tendrían efecto significativo en la obtención de tu meta.

Ramón Espinoza Guerrero   
Director de Investigación y Desarrollo – CEPEBAN